Diagrama Organizationala / Organizational Chart

Lafarge deține în România 2 fabrici de ciment (Medgidia/Constanța și Hoghiz/Brașov) și o stație de măcinare la Târgul Jiu. În afară de ciment Lafarge produce agregate și betoane. Compania a vândut în anul 2011 divizia de gips către firma belgiană Etex ca parte a unei tranzacții mai ample la nivel mondial.

Fuziunea dintre Lafarge și Holcim aduce în discuție cel puțin trei aspecte interesante. Primul este legat de decizia de a vinde una dintre companii în ansamblu și prin urmare de a nu realiza o fuziune locală și apoi de a vinde unele active ale celor două companii. O fuziune locală ar fi permis noii entități să păstreze cele mai performante și mai profitabile operațiuni și să le vândă pe cele mai puțin performante – o opțiune foarte atrăgătoare. Cu toate acestea decizia a fost de a vinde una dintre companii în ansamblu.

Posibilele motive pentru acest lucru ar putea fi:

  • o fuziune implică costuri de aliniere ale celor două entități. Această aliniere se referă la multe aspecte printre care procesele și activitățile ce se desfășoară în cele două companii, sistemele și mecanismele de lucru, selectarea angajaților pentru pozițiie rezultate și renunțarea la un număr de angajați ce nu își găsesc locul în noua companie, integrarea a două culturi organizaționale diferite, etc. Unul dintre cele mai importante învățăminte ale proceselor de fuziune la nivel global este că uneori acestea pot să eșueze datorită diferențelor culturale foarte mari și ireconcilibile ale unităților participante. Alinierea implică și costuri de scădere pe o anumită perioadă a performanței organizaționale datorită tuturor transformărilor interne și a energiilor canalizate în procesul de integrare.
  • achiziția unei companii funcționale în comparație cu achiziția unor active și apoi integrarea lor este un lucru mai atractiv și pentru un potențial compărător. Șansele de a vinde toate activele și de a obține toții banii estimați a fi obținuți sunt mai mari în cazul vânzării unui întreg decât în cazul vânzării unor părți componente. Dacă există sinergii interne bune atunci întregul este mai valoros decât suma părților componente (atât pentru vânzător cât și pentru compărător).
  • există chiar un risc mai mare de a nu putea vinde anumite active lucru care ar putea pune în pericol procesul de fuziune sau care ar genera costuri suplimentare de închidere a acelor facilități.

Al doilea aspect este legat de decizia de a vinde una dintre companii și nu pe cealaltă. Ar fi foarte interesant de știut cum s-a luat această decizie. În lipsa unor informații concrete ne putem gândi la câteva argumente cum ar fi:

  • performanța mai bună a Holcim în România față de Lafarge. Dacă am judeca cele două entități după aceleași criteri am putea selecta compania cu performanța trecută cea mai bună. Putem include aici și investițiile realizate recent în cele două companii ce conduc la performanțe diferite în termeni de productivitate, costuri, etc.;
  • potențialul viitor mai bun al Holcim față de Lafarge determinat de poziționarea geografică mai bună a unităților sale și de accesul mai facil la materiile prime. Rezultatul se referă la competiția cu succes pe piață și vânzări mai mari pe de o parte și la costuri mai mici pe de altă parte;
  • integrarea mai bună a entitățilior Holcim România în viitoarea companie ținînd cont aici de configurația regional a grupului rezultat în urma fuziunii;
  • calitatea mai bună a managementului și a angajaților Holcim România, capacitatea și potențialul acestora de a avea o performanță mai bună în viitor;
  • nu sunt excluse nici considerente ce țin de jocurile politice interne ce sunt întotdeauna prezente în astfel de situații (cine pe cine cunoaște mai bine, ce relații există, ce preferințe se manifestă, etc.) și înțelegeri de tipul “eu renunț la o țară pentru a rămâne cu o alta”.

Al treilea aspect pe care l-am remarcat la această fuziune este următorul. Ani de zile angajații din România ai Lafarge au știut că fac parte dintr-un grup puternic la nivel mondial și deci au fost feriți de diversele transformări majore prin care au trecut alte companii (vânzări, achiziții, fuziuni, falimente, etc.). Privind lucrurile retrospectiv vânzarea diviziei gips ar fi trebuit să reprezinte un prim semnal. S-a gândit cineva vreodată că întreaga companie Lafarge România va dispărea într-o bună (mai degrabă rea) zi și că în acest caz angajații ar trebui să-și caute de lucru în altă parte sau să se adapteze cerințelor unui nou proprietar? Foarte posibil că nu. Pentru angajați și nu numai pentru ei lecția acestei fuziuni este că niciodată nu poți fi ferit de astfel de turbulențe și transformări majore, chiar dacă lucrezi pentru una dintre cele mai mari companii dintr-un anumit domeniu de activitate.

Distribuie pe:LinkedInFacebookTwitterGoogle+Email

Lasă un comentariu

*