În 2007 România va adera la Uniunea Europeană, iar acest lucru va produce schimbări semnificative în multe planuri, atât la nivelul macro – al întregii ţări, cât şi la nivelul micro – cel individual. În afară de aspectele politice, sociale, culturale care vor defini aceste schimbări, aspectele economice vor influenţa atât bunăstarea românilor după aderare cât şi performanţa României în contextul Uniunii. Între aceste două niveluri există un al treilea, cel al organizaţiilor care fac legătura dintre performanţa indivizilor şi performanţa naţiunii. Ele sunt cele care angajează oameni şi resurse, care desfăşoară activităţi specifice de “producţie” pentru ca în final să furnizeze produsele şi serviciile cerute de piaţă. În mod evident procesul de aderare şi integrare a României în Uniunea Europeană poate fi privit din mai multe puncte de vedere. Scopul acestui articol este de a pune accentul pe câţiva factori care vor influenţa în mod decisiv performanţa organizaţiilor româneşti în perspectiva transformărilor ce vor urma.
Care este strategia ta?
În România anilor ‘90 exista un vid enorm de produse şi servicii pe care companiile au început să-l acopere. Nevoia exista, cererea exista. Trebuia doar acoperită. Pentru a satisface această cerere antreprenorii au avut nevoie de două lucruri: capital şi iniţiativă. Odată ce aceşti doi factori au fost rezolvaţi afacerile au mers bine. Dar nu toate au rezistat. Pentru că pe parcurs un alt factor s-a dovedit la fel de important: priceperea în afaceri. Cu toţii cunoaştem exemple de persoane care au abandonat sectorul de stat şi au investit capitalul pe care l-au putut aduna pentru a porni o afacere. Unii dintre ei s-au descurcat şi au învăţat pe parcurs cum să conducă o afacere, alţii s-au pierdut pe drum. Alţii conduc afaceri şi astăzi, dar aceasta nu înseamnă că sunt pregătiţi pentru viitoarele provocări. Competiţia se înteţeşte, în unele sectoare este de-a dreptul acerbă. Pentru a-i face faţă companiile trebuie să evolueze de la stadiul de antreprenoriat la cel de profesionalism. Acest lucru prespune fie profesionalizarea antreprenorilor fie implicarea profesioniştilor în punctele cheie ale organizaţiei. Profesionalizarea presupune un tip de management diferit decât cel practicat pînă acum. Un management care să includă cunoştinţe, metode şi experienţă de afaceri aparţinînd nivelului corporatist.
“Care este strategia ta?” Aceasta este una dintre primele întrebări pe care managerii organizaţiilor trebuie să o pună. Succesul este al celor care ştiu ce vor, care îşi propun obiective pe termen lung pentru ei şi organizaţia pe care o conduc şi care canalizează toate resursele pe care le au la dispoziţie în direcţia atingerii acelor obiective. Însă răspunsul la această întrebare nu este simplu. El trebuie să ia în considerare evoluţiile din mediul extern – factorii macroeconomici, tehnologici, politici şi sociologici; evoluţiile din cadrul industriei – clienţii, furnizorii şi concurenţa; evoluţiile din cadrul organizaţiei – resursele în special cele umane şi competenţele specifice, structura, sistemele şi cultura din cadrul organizaţiei. Această întrebare ne ajută să stabilim esenţa produselor şi serviciilor pe care le oferim, să identificăm ce necesităţi satisfac ele şi unde dorim să se poziţioneze organizaţia noastră în viitor.
Pentru a facilita definirea strategiei merită să ne gândim şi să găsim răspunsurile la alte două întrebări “Care este misiunea organizaţiei?” şi “Care sunt valorile noastre?”. Prin misiune vom defini motivul pentru care există organizația, ce anume dorim să facem, unde dorim să ajungem și ce dorim să devenim. Prin valoril vom defini cum vom acționa și cum ne vom comporta pentru a atinge misiunea şi implicit strategia pe care o vom stabili, ce anume ne caracterizează în modul nostru de acţiune şi ne diferenţiază de concurenţii noştri.
Odată stabilită strategia organizaţiei ea trebuie evaluată şi testată, iar apoi implementată. Companiile trebuie să fie capabile nu numai să definească o strategie coerentă şi validă, plină de substanţă ci şi să transpună acea strategie în practică. Acesta este al doilea mare test căruia trebuie să-i facă faţă o companie: capacitatea de a trece de la vorbe la fapte, de a înfăptui cu consecvenţă ceea ce a gândit. Întrebarea în acest caz este: “Cât de eficace eşti?”, cu alte cuvinte cât de bine îţi atingi obiectivele pe care le-ai stabilit, cât de aproape eşti de ceea ce ţi-ai propus. Aici este important să discutam despre un sistem de management al obiectivelor, un sistem de măsurare a performanţei individuale, departamentale sau organizaţionale, de cât de motivaţi sunt angajaţii pentru a atinge obiectivele stabilite şi a furniza rezultatele dorite. Activitatea de management a obiectivelor pune în mişcare angrenajele interne ale organizaţiei şi permite acesteia să evolueze în direcţia dorită şi cu viteza dorită. Fără un management adecvat al obiectivelor la toate nivelurile nu se poate vorbi de performanţă, de eficacitate.
Dar această performanţă are nişte costuri. În mod normal costurile trebuie să fie mai mici decât rezultatele obţinute altfel organizaţia nu generează valoare pozitivă. Prin urmare întrebarea următoare este “Cât eşti de eficient?” Dacă eficacitatea este o măsură a ceea ce se face, eficienţa este o măsură a cum se face. Pentru că nu este acelaşi lucru dacă în atingerea obiectivelor sale o organizaţie generează o valoare mai mare sau mai mică. Iar această valoare se manifestă sub mai multe forme, uneori tangibile alteori intangibile, şi este furnizată clienţilor, acţionarilor, angajaţilor, partenerilor. Cu cât aceste entităţi vor fi mai mulţumite – vor primi mai multă valoare de la organizaţia noastră în comparaţie cu valoarea primită de la concurenţii noştri – cu atât organizaţia se va bucura de mai mult succes. Cu cât organizaţia va produce mai multă valoare cu atât va avea la dispoziţie mai mult resurse pentru a le investi în lupta competiţională pe termen lung.
Să nu uităm, concurenţii noştri sunt companii din Uniunea Europeană sau din alte ţări cu care ne confruntăm pe aceeaşi piaţă: o piaţă locală, sau europeană sau globală. În cele mai multe cazuri acestea sunt companii mature cu o bogată experienţă de afaceri nu numai pe pieţele naţionale dar şi pe cele internaţionale, care şi-au formulat strategii şi obiective şi care au la îndemână arsenalul de resurse şi cunoştinţe pentru a le atinge. Deşi noi discutam despre anul 2007, anul aderării României la Uniunea Europeană, competiţia companiilor româneşti cu cele din exteriorul ţări a început de mult. În ceea ce priveşte managementul afacerilor există o distanţă foarte mare între cunoştinţele, metodele şi practicile implicate de companiile româneşti şi cele utilizate de concurenţii lor. Ceea ce putem şi trebuie să facem în momentul de faţă este să micşorăm cât se poate de mult această distanţă.
Managementul performant al activităţilor unei organizaţii reprezintă unul dintre factorii de succes în orice industrie. Nu se poate discuta despre avantaj competiţional în lipsa unei strategii, în lipsa unei viziuni pe termen lung a ceea ce este şi se doreşte ca organizaţia să devină. Nu se poate discuta de avantaj competiţional în lipsa unei capacităţi interne de a transpune strategia companiei în mod eficace şi eficient în activităţi concrete generatoare de plus-valoare. Nu se poate să câştigi o cursă fără să ştii unde trebuie să ajungi şi în ce condiţii, fără să-ţi defineşti traseul pe care vrei să-l parcurgi şi resursele de care ai nevoie pentru susţinerea cursei, fără să fii antrenat şi motivat pentru câştigarea acesteia.
Cât de buni sunt oamenii tăi?
Astăzi este de notorietate faptul că rezultatele nu sunt produse de companii ci de oameni. Din păcate sintagma “Angajaţii reprezintă resursa noastră cea mai de preţ” este mai mult clamată decât pusă în practică. Dar acest lucru nu face decât să pună companiile româneşti şi cele străine pe poziţii de cvasi-egalitate şi să creeze o oportunitate pentru cele dintâi de a fi mai bune la ele acasă. Există totuşi o diferenţă. Istoria companiilor străine, climatul şi valorile organizaţionale, legislaţia muncii din ţările de provenienţă, literatura şi practica bogată în domeniul managementului resurselor umane le fac mai pregătite să abordeze acest subiect. Dar aceasta nu este o regulă. Modul în care aceste companii realizează managementul resurselor umane depinde tot de oameni, de modalitatea lor de a percepe lucrurile şi de a acţiona. În afară de aceasta mai există un factor şi anume contexul în care activează. În momentul în care piaţa muncii, obiceiurile şi valorile locale nu forţează o organizaţie la anumite abordări şi iniţiative, atunci există puţine stimulente pentru aceasta de a investi în angajaţi.
Aici există o oportunitate reală de obţinere a unui avantaj competiţional. Companiile de succes vor fi cele care vor înţelege să se diferenţieze de concurenţă prin modul în care concep şi abordează relaţia cu angajaţii, prin viziunea că oamenii sunt cei care contribuie la succesul organizaţiilor şi prin conştientizarea faptului că pentru a obţine o performanţă superioară oamenii trebuie să primească în schimb mai mult decât un salariu.
“Cât de buni sunt oamenii tăi?”, aceasta este întrebarea. Două dimensiuni trebuiesc analizate pentru a găsi răspunsul: priceperea oamenilor şi motivarea lor. Priceperea este dată de cunoştinţele, experienţa şi capacitatea angajaţilor de a realiza anumite activităţi și a obține anumite rezultate. Motivaţia este dată de dedicarea pentru realizarea activităţilor respective şi dorinţa de a trece peste nivelul standard, satisfăcător de acţiune pentru a atinge o performanţă superioară. Deoarece cu cât oameni vor avea o performanţă mai mare cu atât organizaţiile vor reuşi să genereze o valoare mai mare.
Priceperea angajaţilor este dată de sistemul de formare şi de capacităţilor lor native. În afară de cazurile de excepţie (matematicieni, artişti, oameni de ştiinţă) în care aptitudinile native joacă un rol important, totul poate fi învăţat. Dar aceasta depinde de sistemul de formare. În general oamenii se formează în şcoală prin intermediul studiilor, la locul de muncă prin învăţarea şi punerea în aplicare a metodelor transmise de către alte persoane şi prin intermediul propriilor experienţe de viaţă. Pentru organizaţii este important să înţeleagă faptul că cel puţin în momentul de faţă şcoala nu furnizează priceperea necesară realizării activităţilor într-un loc de muncă şi nici experienţa trecută a unui angajat nu este pe deplin acoperitoare în condiţiile schimbării poziţiei sau a organizaţiei. În consecinţă învăţarea trebuie privită ca pe un proces continuu de actualizare a cunoştinţelor şi aptitudinilor unei persoane şi de adaptare la cerinţele în contiună schimbare din domeniului afacerilor.
În general, pentru a avea oameni pricepuţi companiile apelează la două abordări. Prima este aceea de a aduce în organizaţie oameni gata pregătiţi care să fie capabili să acopere cerinţele posturilor pentru care sunt angajaţi. A doua abordare este de a dezvolta intern acele competenţe de care are nevoie organizaţia. Ambele abordări sunt bune cu condiţia ca lucrurile să nu fie duse la extrem. Cu toate acestea, organizaţiile de succes sunt acelea care ştiu să realizeze un raport echilibrat între cele două abordări: a achiziţiona acele competenţe standard care pot fi replicate de la un context la altul şi a dezvolta intern acele competenţe speciale care contribuie la câştigarea şi menţinerea unui avantaj competiţional.
O exagerare în cazul primei abordări se bazează pe premiza că este riscant să cheltuieşti bani pentru instruirea angajaţilor deoarece ei pot oricând să părăsească organizaţia de îndată ce devin mai pricepuţi. Cheltuielile cu dezvoltarea personalului sunt considerate pierderi pe care este mai bine să le suporte alte companii. Cei ce gândesc în modul acesta ignoră câteva aspecte fundamentale:
- competenţele astfel achiziţionate nu vor servi organizaţia decât pe termen scurt. Cerinţele afacerii evoluează continuu, iar aceste competenţe vor rămâne la acelaşi nivel dacă nu sunt dezvoltate;
- mai mult, aceste competenţe se depreciază în timp, se pierd dacă nu sunt exploatate în mod adecvat şi potenţate cu alte cunoştinţe şi aptitudini;
- dezvoltarea personală reprezintă unul dintre factorii motivaţionali importanţi pentru angajaţi. Lipsa instruirii contiune va determina un angajat să părăsească compania dând naștere unui cerc vicios;
- compania se privează singură de posibilitatea de a obține un avantaj competiţional din crearea şi exploatarea unor competenţe unice, specifice organizaţiei şi dificil de imitat;
- nu în ultimul rând, dacă toată lumea ar face la fel atunci această practică ar conduce la mediocritate. Este o iluzie să crezi că o astfel de abordare iţi va aduce succes pe termen lung.
O altă exagerare referitoare la domeniul dezvoltării resurselor umane se referă la cheltuielile de instruire. Din această perspectivă există două dimensiuni. Prima este legată de tratamentul acestor cheltuieli. Marea majoritate a organizaţiilor le tratează ca pe nişte costuri şi nu ca pe nişte investiţii. Este paradoxal că putem să achiziţionăm un obiect de mobilier şi să spunem că am făcut o investiţie, dar atunci cînd este vorba de a angaja o persoană competentă sau a cheltui pentru dezvoltarea aptitudinilor angajaţilor să considerăm că este vorba despre costuri. Probabil ar fi fost mult mai uşor de indus idea investiţiei în resursele umane dacă pur şi simplu normele contabile ar fi tratat acest subiect în mod similar mijloacelor fixe. Chiar dacă lucrurile stau aşa, acest aspect nu trebuie să ne impiedice pe noi ca manageri să aplicăm un alt tratament resurselor umane.
A doua dimensiune este legată de mărimea costurilor de dezvoltare a resurselor umane. “Cât costă acest curs?” este prima întrebare pe care o auzi atunci cînd vine vorba despre instruire. Întrebarea este complet greşită. Managerii organizaţiilor ar trebui să se întrebe mai întâi “Care sunt beneficiile acestei intervenţii?”, iar apoi “Care sunt costurile?” şi în final să facă diferenţa dintre beneficii şi costuri. Dacă beneficiile sunt sensibil mai mari decât costurile, atunci înseamnă că orice efort şi investiţie în instruire merită făcute.
O altă exagerare din domeniul dezvoltării resurselor umane se referă la rezultatele instruirii. Mulţi manageri cred cu naivitate că dacă au realizat un plan şi un buget de dezvoltare a resurselor umane, au cheltuit sumele bugetate, iar angajaţii au participat la programele de instruire planificate rezultatele vor veni de la sine. Experienţa empirică ne spune că într-o grupă de 15 oameni care participă la un program de instruire unul-doi vor fi foarte intersaţi de subiect, doritori, motivaţi şi capabili să aplice singuri cunoştinţele şi aptitudinile învăţate. Alţi doi-trei angajaţi ar putea fi consideraţi pierduţi din punctul de vedere al participării la program şi al dezvoltării de competenţe în direcţia dorită. Dar marea majoritate a participanţilor trebuie sprijinită şi stimulată pentru a pune în aplicare cunoştinţele învăţate şi a produce rezultate. Aceasta este responsabilitatea organizaţiei: de a susţine instruirea formală cu aplicarea în practică, de a evalua progresul realizat şi de a continua procesul de dezvoltare a competenţelor până în momentul în care se obţin rezultatele şi beneficiile dorite.
Dar în afară de angajaţi pricepuţi avem nevoie şi de angajaţi motivaţi. Salariul nu mai reprezintă de mult un factor motivaţional, cel puţin nu pe termen lung. Salariul nu poate să reprezinte decât răsplata pentru munca depusă de un angajat în condiţiile unei performanţe standard aşa cum este ea specificată prin intermediul unei fişe de post. Crede cineva că performanţa standard a tuturor angajaţilor unei companii poate conduce la obţinerea unui avantaj competiţional? În mod evdident răspunsul trebuie să fie nu.
În primul rând avantajul competiţional se obţine printr-o performanţă superioară în ceea ce priveşte furnizarea de produse şi servicii care să acopere şi chiar să depăşească cerinţele conştiente ale clienţilor şi care să conducă la obţinerea de satisfacţii pentru aceştia în relaţia lor cu organizaţia furnizoare. Ori această performanţă superioară necesită un efort din partea angajaţilor peste nivelul standard.
În al doilea rând, organizaţiile nu mai beneficiază de luxul de a activa într-un mediu standard în care să-şi permită să-şi propună o performanţă standard. Mediul extern şi mediul intern al organizaţiilor se schimbă continuu, iar uneori într-un mod radical. Pentru a face faţă acestor schimbări este nevoie de un efort suplimentar. Acest lucru se observă foarte clar în cadrul acelor organizaţii care se străduiesc să rămână competitive prin faptul că majoritatea angajaţilor lor fac ore suplimentare, călătoresc mai mult şi în general se implică şi îşi dedică o parte mai mare din atenţia şi energia lor în direcţia muncii.
În al treilea rând, dacă în mod ideal toţi angajaţii ar avea o performanţă standard, rezultatul global ar fi cu siguranţă mai slab decât cel standard. Legile fizicii ne spun că în procesul de transformare a unor resurse în produse finite există întotdeauna pierderi. În realitatea organizaţiilor aceste pierderi se manifestă prin imperfecțiunea alinierii acţiunilor, printr-o anumită lipsă de comunicăre și interacţiune, prin existenţa barierelor de relaţionare şi în general prin nerealizarea sinergiilor.
Toate acestea ne conduc la concluzia că pentru a obţine avantaj competiţional este nevoie de performanţe superioare din partea angajaţilor unei organizații, sub toate formele, iar singura modalitate de a obţine această performanţă este de a-i determina să lucreze peste nivelul standard. Ori acest lucru nu se face decât prin motivare. Numai răspunzînd în mod adecvat factorilor motivaţionali ai angajaţilor se poate obţine implicarea şi contribuţia lor.
Aspectul şi mai important din această discuţie este că motivarea poate fi stimulată cu resurse puţine. Prin urmare companiile româneşti pot acoperi mai repede şi mai uşor distanţa care le separă de concurenţii lor externi. Este vorba de a crea un climat organizaţional în care oamenii să muncească cu plăcere, de a stimula sentimentele de apartenenţă la o echipă şi un proiect comun, de a asigura un tratament corect fiecărui individ, de a facilita exprimarea şi contribuţia, de a induce o atitudine de recunoaştere şi recompensare a eforturilor şi rezultatelor, de a încuraja dezvoltarea personală şi satisfacerea necesităţilor individuale.
Cât de bine gestionezi ceea ce ai?
Să presupunem că un manager care conduce o companie românească aflată în plină competiţie cu alte companii româneşti sau străine a rezolvat în mod adecvat subiectul strategiei organizaţionale şi al managementului resurselor umane. Următorul lucru de care ar trebui să se ocupe managerul nostru este gestiunea eficace a resurselor disponibile. Din punct de vedere competiţional resursele tangibile îşi au rolul lor. Întotdeauna o capacitate de producţie de productivitate mare, un sistem de distribuţie performant, accesul facil la materii prime, capital de lucru suficient vor ajuta o organizaţie să se înscrie şi să rămână în cursa competitivităţii. Dar ar fi mai interesant să aruncăm o privire asupra resurselor intangibile şi a rolului lor în obţinerea succesului.
Care sunt aceste resurse intangibile? Brandul, reputaţia, cultura organizaţională, competenţele unice, procesele şi activităţile specifice, informaţia. În general toate acele caracteristici care definesc în mod unic organizaţia, care o diferenţiază de celelalte organizaţii şi care sunt greu sau chiar imposibil de imitat de către concurenţi.
În mod normal, orice organizaţie este caracterizată de atu-uri şi slăbiciuni, lucruri pe care le face foarte bine şi lucruri pe care le face mai puţin bine. Ca şi oamenii de succes, organizaţiile de succes conştientizează care sunt atu-urile lor şi le exploatează la maxim. Ar putea fi vorba de un sistem de relaţionare cu clienţii care să-i permită să ofere servicii de valoare adăugată, sau de un sistem de management al calităţii care să-i permită să fabrice produse fără defecte, sau de un ansamblu de practici şi iniţiative de marketing care să-i permită să înţeleagă în profunzime cerinţele clienţilor şi tendinţele viitoare, sau de o cultură de management al proiectelor care să-i permită să transpună mult mai repede ideile de pe planşa de desen în produse concrete. Toate aceste sisteme, politici şi practici trebuie iniţiate, îngrijite, cultivate, promovate şi apărate cu consecvenţă pentru a produce rezultate. Resursele intangibile nu se nasc peste noapte, nu pot fi translatate dintr-un context în altul. Pentru ca ele să existe şi să producă trebuie lucrat cu atenţie şi migală, cu dedicare şi sudoare, cu încredere şi răbdare. Dar un lucru este cert, crearea şi exploatarea adecvată a resursele intangibile crează valoare pentru organizaţie.
Organizaţiile de succes conştientizează şi care sunt slăbiciunile lor şi le minimizează efectul. O organizaţie de mărime mică care nu se poate angrena în proiecte de anvergură se va orienta către acei clienţi care apreciază alte lucruri decât forţa financiară, spre exemplu o vitează de reacţie mai mare, o flexibilitate mai mare, o acoperire mai bună a cerinţelor, o apropiere faţă de client şi o relaţie mai caldă.
Companiile româneşti trebuie să înceapă să-şi construiască şi să-şi dezvolte resursele intangibile. Câte branduri româneşti de succes există în momentul de faţă? Câte companii cu reputaţie puteţi nominaliza? Câte companii româneşti sunt recunoscute pe piaţa muncii ca fiind companiile ideale, dorite de angajaţi? Care sunt companiile care se disting în mod vizibil prin modul specific, deosebit în care fac lucrurile? Există deja exemple de antreprenori români care au dezvoltat companii şi pe care le-au vândut mai apoi unor investitori străini. Acest lucru este foarte pozitiv şi încurajator. Acest lucru indică faptul că există capacitatea de a investi pe termen lung şi de a dezvolta o afacere cel puţin până la un anumit nivel. Dar acest proces trebuie continuat la nivelele următoare. Aceasta este adevărata provocare pentru antreprenorii români.
Într-o analiză SWOT identificăm atu-urile şi slăbiciunile. Acestea sunt două dimensiuni care caracterizează organizaţia la momentul analizei (prezent). Pe lîngă acestea există alte două dimensiuni care caracterizează mai degrabă mediul extern dar care pot avea un impact important în viitor asupra organizaţiei: oportunităţile şi ameninţările. Managementul oportunităţilor şi al riscurilor reprezintă de asemenea un management al resurselor intangibile, resurse care nu sunt ale organizaţiei în momentul de faţă dar care pot deveni. O organizaţie care identifică din timp viitoarele oportunităţi se poate pregăti pentru exploatarea lor atunci când acestea se vor manifesta avînd şansa de a câştiga în acest fel un avantaj competiţional. Firmele de comercializare a aparaturii electrocasnice care au identificat corect oportunitatea de a folosi sistemul de rate pentru a stimula vânzările şi-au crescut cifra de afaceri în mod semnificativ şi nu numai pe seama creşterii pieţei ci şi pe seama concurenţilor lor.
În mod similar o organizaţie care identifică posibilele riscuri viitoare îşi poate lua măsuri de protecţie împotriva lor câştigînd astfel un avantaj în faţa competiţiei. Dacă exportatorii români ar fi făcut la sfârşitul anului 2004 un hedging pe cursul Lei/Euro nu ar fi fost atât de afectaţi de aprecierea de aproape 15 procente a monedei naţionale faţă de Euro. Din păcate un model mental bine înrădăcinat în mintea managerilor români indica faptul că Leul nu putea decât să se deprecieze faţă de valutele externe. Pentru a identifica corect oportunitaţile şi riscurile managerii români trebuie să depăşească aceste tipuri de modele mentale. Faptul că o companie este pregătită să exploateze oportunităţile sau să se protejeze de riscuri atunci cînd acestea se materializează înseamnă că ea este capabilă să genereze şi să exploateze resursele intangibile pe care le transferă din exteriorul organizaţiei către interior, din viitor către prezent.
Pentru managerii români întrebarea “Cât de bine gestionezi ceea ce ai?” este de multe ori o întrebare despre capaciatea de a concura în condiţii inegale cu managerii companiilor străine. Dar tocmai faptul că unele dintre dimensiunile competiţiei pot fi însuşite şi stăpânite într-o perioadă relativ scurtă de timp şi nu presupun costuri foarte mari ar trebui să-i stimuleze şi să-i încurajeze de a se pregăti mai bine pentru competiţie.
Deții informaţia necesară pentru decizii?
Informaţia este putere. Alvin Tofler a susţinut acest lucru, iar realitatea l-a demonstrat. Puterea nu mai este dată de forţa fizică şi nici de bani. Puterea este acum a celor care deţin informaţiile. Iar atunci când aceste informaţii sunt înglobate în mod eficace în produse şi servicii ele generează valoare adăugată şi prin urmare avantaj competiţional. Căci valoarea produselor şi serviciilor din ziua de astăzi este dată de cantitatea de informaţii conţinute de acestea şi de justeţea deciziilor luate în baza acestor informaţii. Informaţii despre necesităţile actuale şi aspiraţiile clienţilor, informaţii despre piaţă şi mediul macroeconomic, informaţii despre competiţie, informaţii despre noile tehnologii şi evoluţiile din alte industrii, informaţii despre eficacitatea şi eficienţa activităţilor interne, etc.
Cum altfel putem explica succesul, spre exemplu, al unui model de autoturism în faţa altor modele din aceeaşi gamă şi cu preţuri comparabile decât prin faptul că cei ce l-au creat au înţeles mai bine, sau au anticipat mai bine cerinţele clienţilor cărora li se adresează şi au reuşit să înglobeze aceste cerinţe în funcţiuni şi facilităţi ale noului vehicul? Dar creatorii respectivului model au înţeles mai bine şi tendinţele pieţei şi oferta concurenţei şi cum pot fi utilizate tehnologii din alte industrii (electronică, calculatoare, etc.) pentru a da naştere la noi funcţiuni şi cum poate organizaţia lor să exploateze cel mai bine aceste informaţii.
În cele mai multe cazuri informaţia nu este gratuită. În special informaţia din exteriorul organizaţiei, fie că este vorba de a angaja o persoană cu tipul de experienţă şi cunoştinţe de care are nevoie compania, fie că este vorba de a apela la servicii specializate de cercetare a pieţei, de consultanţă, de instruire, etc. Nici informaţia din interiorul organizaţiei nu este gratuită atunci cînd discutăm despre investiţiile în sisteme informatice şi costurile de exploatare ale acestora. Dar din nou, problema nu este cât de mult costă această informaţie, ci care sunt beneficiile ce vor fi obţinute din exploatarea ei. Managerii organizaţiilor româneşti vor trebui să definească mai întâi ce decizii doresc să ia şi care sunt beneficiile estimate al acelor decizii, mai apoi care este informaţia de care au nevoie pentru luarea acelor decizii şi în final de unde şi cum pot obţine informaţia respectivă. Valoarea informaţiei nu poate fi stabilită decât prin comparaţia dintre beneficiile produse de decizii şi costurile necesare obţinerii informaţiei. Altfel spus, o informaţie care nu este exploatată nu are nici o valoare şi atunci nu merită să cheltuiesc bani şi efort pentru a o obţine.
Dar de mult ori informaţia există, în special în interiorul organizaţiei şi prin urmare nu trebuie achiziţionată. În cazul acesta este vorba numai de a facilita comunicarea ei, împărtășirea ei şi în final exploatarea ei. Acesta este un alt domeniu ce poate constitui o sursă de avantaj competiţional dacă este exploatat cum trebuie. Pentru aceasta avem nevoie de un sistem de strângere şi producere a informaţiei, de un set de procese şi practici de comunicare eficientă a informaţiei şi de un sistem de analiză şi decizie bazat pe informaţie. Iar peste aceste trei componente avem nevoie de oameni pricepuţi şi motivaţi.
În mod evident în cazul autovehicolului de succes este vorba şi de inovaţie. Contribuţia în planul ideilor are două surse: creaţia orginală şi împrumutul/adaptarea. Aparent în primul caz este vorba de aptitudini native deosebite de a genera idei originale. Acestea sunt cel mai bine exploatate în laboratoarele şi departamentele de cercetare. Dar în domeniul afacerilor, în mare majoritate a cazurilor nu avem nevoie de genii. Fiecare dintre angajaţi poate să contribuie cu idei noi în domeniul produselor şi serviciilor, al proceselor şi activităţilor, al informaţiilor şi deciziilor. În cel de-al doilea caz este vorba de a utiliza o idee/informaţie în alt scop decât cel pentru care a fost gândită iniţial. Pentru a exploata cât mai bine această contribuţie organizaţiile trebuie să stimuleze şi să permită angajaţilor să se exprime, trebuie să introducă procese şi practici care să ajute la comunicarea ideilor noi şi la transpunerea lor în practică. Aceasta este în fapt una dintre modalităţile de exploatare a informaţiei aflată la îndemâna managerilor.
Trăim într-o economie bazată pe cunoştinţe. Oamenii şi cunoştinţele lor fac diferenţa în cursa competitivităţii. Cunoştinţele explicite pot fi exprimate, transmise, replicate. Însă cunoştinţele tacite sunt mai greu de exprimat şi de copiat. Cunoştinţele tacite sunt rezultatul unor experienţe individuale sau colective şi al învăţămintelor ce au derivat din acestea. Ele reprezintă nivelul cel mai delicat de informaţie personală îmbinată cu valorile comune ale membrilor organizaţiei şi cu modalităţile specifice de acţiune şi interacţiune ale acestora. Succesul este al organizaţiilor care învaţă, care sunt capabile să reţină şi să exploateze cunoştinţele tacite şi care sunt capabile să formuleze şi să transmită în mod continuu în interiorul lor un tip performant de acţiune ce nu poate fi replicat într-un context diferit.
În competiţia pentru succes organizaţiile româneşti se confruntă cu multe provocări. Unele sunt date de contextul naţional, de istoria şi experienţa scurtă în domeniul afacerilor, de stadiul de dezvoltare al ţării şi al oamenilor săi. Altele sunt date de contextul globalizării, al deschiderii graniţelor şi al eliminării barierelor, de concurenţa companiilor şi produselor străine, de noi tehnologii şi modalităţi de a produce şi comercializa. Iar altele sunt date de capacitatea lor internă de a gestiona în mod performant propriile activităţi şi propriile resurse. Apropierea României de Uniunea Europeană şi procesul de integrare împreună cu fenomenul de globalizare al afacerilor vor minimiza diferenţele din domeniul tehnologiilor şi al know-how-ului, piaţa europeană va fi deschisă şi pentru companiile româneşti, piaţa muncii se va liberaliza, capitalul va circula fără restricţii, iar graniţele naţionale se vor transforma în simboluri. Toate aceste schimbări vor crea avantaje şi dezavantaje pentru organizaţiile româneşti. Depinde numai de managerii români să le fructifice pe cele dintâi şi să le minimizeze pe cele din urmă.
Autor: Dan Humelnicu MBA, Managing Partner, ROSS Consultants, 2006
