Dezvoltarea Echipei / Team Development

Rolurile de Echipă Belbin

Teoria Rolurilor de Echipă Belbin reprezintă rezultatul a peste 9 ani de cercetări realizate de către Dr. Meredith Belbin şi echipa sa în domeniul comportamentului uman şi contribuţiei la locul de muncă. Rezultatul acestor cercetări a fost publicat pentru prima oară în anul 1981, iar teoria rolurilor de echipă a fost imediat recunoscută şi acceptată de mediul academic şi de afaceri ca reprezentând un instrument foarte important de management al resurselor umane.

Rolul de Echipă este definit de Meredith Belbin ca “tendinţa specifică unei persoane de a se comporta, contribui şi interacţiona cu cei din jur”. Belbin şi echipa sa au identificat nouă astfel de roluri reprezentând combinaţii unice de aspecte comportamentale pozitive şi negative. În practică, o persoană este capabilă să abordeze două, trei sau chiar patru roluri preferate, principale. Aceeaşi persoană poate deţine câteva roluri secundare, pe care să le abordeze atunci când situaţia o cere şi un număr de roluri pentru care nu este potrivită, pe care de fapt trebuie să le evite. Distribuţia acestor roluri derivă din profilul personal ce se realizează prin captarea prin mijloace specifice a percepţiei proprii şi a percepţiei observatorilor (colegi, manager, subordonaţi, colaboratori, clienţi, etc.) asupra comportamentului persoanei respective.

În plus faţă de profilul personal se poate realiza şi un profil al postului deţinut de persoana respectivă. Multitudinea de informaţii obţinute la nivel individual, al posturilor şi al întregii echipe fac din teoria rolurilor de echipă un instrument excelent de evaluare individuală, management a dezvoltării personale, construire şi dezvoltare a echipei, conducere a echipei, selecţie a candidaţilor pentru un anumit post, educaţie managerială.

Evaluarea personală

Aşa cum am precizat deja evaluarea caracteristicilor comportamentale se realizează prin prisma a două tipuri de percepţii: percepţia proprie şi percepţia observatorilor. Unul dintre atu-urile aplicării teoriei rolurilor de echipă este tocmai această posibilitate de a capta percepţia observatorilor: a acelor persoane care interacţionează şi intră în contact cu persoana observată. Cumularea informaţiei subiective obţinută din partea fiecărui observator permite identificarea unor caracteristici comportamentale dominante ale persoanei observate. Aceste caracterisitici dominante oferă credibilitate pentru că reprezintă rezultatul feedback-ului furnizat de mai multe persoane. Şi în final, ceea ce contează în realitate este modul în care o anumită persoană este percepută de către cei cu care vine în contact, mai degrabă decât ceea ce crede persoana respectivă despre comportamentul său.

Această comparaţie dintre percepţia proprie şi percepţia observatorilor reprezintă un aspect cheie  în managementul personal. În acest caz este important să ne raportăm la percepţia observatorilor şi să înţelegem de ce există anumite diferenţe dintre cele două percepţii, atunci când ele există. Acest lucru poate fi realizat prin investigaţii ulterioare evaluării, prin discuţii cu toate tipurile de observatori (manager, colegi, subordonaţi), prin stimularea furnizării de feedback de către aceştia şi prin acordarea unei atenţii sporite înţelegerii feedback-ului primit.

Graficul alăturat este parte a unuia dintre rapoartele de evaluare şi prezintă distribuţia rolurilor în cadrul percepţiei proprii (în stânga) şi în cadrul percepţiei observatorilor (în dreapta).

Profilul individual al rolurilor de echipă ne ajută să ne înţelegem mai bine pe noi înşine, ne explică anumite abordări şi preferinţe proprii prin prisma unui concept, respectiv cele nouă tipologii de comportament şi contribuţie la locul de muncă. Dacă reuşim să ne descoperim pe noi înşine prin prisma acestor roluri, cu siguranţă că putem să-i înţelegem şi pe cei din jurul nostru folosind acelaşi procedeu. Pin intermendiul rolurilor de echipă putem înţelege şi interpreta mai bine informaţiile pe care le deţinem despre noi înşine şi despre persoanele cu care lucrăm.


pie

Dezvoltarea personală

În baza profilului individual al rolurilor de echipă putem decide care sunt domeniile pe care ar trebui să le dezvoltăm în aşa fel încât performanţa noastră individuală să se îmbunătăţească. Primul punct de plecare este dat de comparaţia dintre natura sarcinilor pe care le îndeplinim în mod curent, respectiv tipurile de contribuţii cerute de acestea pe de o parte şi profilul personal al rolurilor de echipă pe de altă parte. S-ar putea să ne aflăm în situaţia în care să trebuiască să dezvoltăm câteva dintre rolurile principale sau secundare pentru ca în felul acesta să abordăm cu naturaleţe acele aspecte ale activităţii noastre care reclamă exploatarea acelor roluri. Înţelegând natura aptitudinilor cerute de sarcinile pe care le îndeplinim şi comportamentele specifice rolurilor de echipă putem să decidem care sunt direcţiile pe care trebuie să le dezvoltăm şi care sunt cele mai potrivite metode prin care să realizăm acest lucru. Această decizie este cu atât mai importantă dacă luăm în discuţie paşii viitori de carieră şi cerinţele viitoare cărora trebuie şi dorim să le facem faţă.

Al doilea punct de plecare în dezvoltarea personală constă în comparaţia dintre percepţia proprie şi percepţia observatorilor şi luarea unei decizii referitoare la acţiunea pe care trebuie să o întreprindem pentru a “egaliza” cele două percepţii.  O persoană de succes este caracterizată de o corespondenţă bună dintre percepţia proprie (ceea ce crede despre sine) şi percepţia observatorilor (ceea ce cred colegii despre ea). Pentru a realiza acestă corespondenţă, în cazul în care ea nu se manifestă, există două opţiuni. Prima ar fi ca persoana respectivă să-şi ajusteze percepţia proprie în funcţie de percepţia observatorilor; a doua ar fi ca persoana respectivă să-şi promoveze mai bine anumite atu-uri pentru ca acestea să fie percepute ca atare de către observatori.

Al treilea punct de plecare îl constituie cerinţele echipei pentru anumite roluri. S-ar putea întâmpla ca nici un membru al echipei să nu abordeze în mod natural un anumit rol cerut de specificul obiectivelor şi de contextul în care se află echipa. În acest caz o anumită persoană poate decide să dezvolte un rol secundar pentru a “umple golul” din cadrul echipei.  În acest caz am putea discuta despre o decizie naturală de dezoltare personală sau despre un sacrificiu pe care îl face o anumită persoană în interesul echipei. În ultimul caz este de preferat ca acest sacrificiu să nu dureze foarte mult pentru a nu genera demotivarea persoanei respective.

Obiectivele de dezvoltare a unor roluri de echipă pot fi incluse în planul general de dezvoltare personală şi pot fi coroborate cu sistemul de evaluare a performanţei. Evaluarea rolurilor de echipă poate fi repetată la intervale regulate de timp pentru a identifica modul în care evoluează profilul personal de-a lungul timpului, în ce măsură obiectivele de dezvoltare personală au fost atinse şi ce anume mai trebuie realizat.

Construirea şi dezvoltarea echipei

Informaţiile despre rolurile de echipă obţinute pentru indivizi şi pentru posturile pe care le ocupă ne ajută să construim o echipă echilibrată. Echilibrul echipei reprezintă un concept foarte important în cadrul teoriei rolurilor de echipă deoarece rezultatele cercetărilor au demonstat că echipele echilibrate sunt cele care au rezultatele cele mai bune. Acest lucru presupune ca echipa să deţină acele roluri cerute de natura obiectivelor şi a contextului în care se află ea şi în acelaşi timp să nu existe în cadrul echipei prea multe roluri de acelaşi tip care pot intra în conflict. Echipele de success conştientizează atu-urile şi slăbiciunile pe care le deţin, maximizează punctele tari şi evită să se angajeze în domenii pe care nu le stăpânesc, sau caută soluţii alternative pentru a aborda aceste domenii. Echipele neperformante eşuează fie pentru că nu conştientizează starea lor şi atunci se învârt într-un cerc vicios de încercări şi eşecuri consecutive, fie pentru că, deşi obţin informaţiile relevante despre stare lor, nu fac nimic pentru a le pune la lucru.

Informaţiile despre profilele individuale ale membrilor echipei pot fi folosite pentru:

  • a determina punctele tari şi slabe ale echipei şi a le exploata în consecinţă;
  • a delega activităţile în funcţie de natura lor persoanelor celor mai potrivite a le îndeplini;
  • a identifica grupuri de persoane care pot lucra bine împreună şi îşi pot complementa reciproc atu-urile şi slăbiciunile;
  • a evita apariţia fricţiunilor şi conflictelor în cadrul echipei;
  • a organiza abordarea în paralel a activităţior de către grupuri echilibrate în aşa fel încât obiectivele echipei să fie realizate mai eficient;
  • a asigura o conducere adecvată a echipei (individuală sau colectivă);
  • a sprijini decizii de recrutare internă sau externă care să ia în considerare realizarea echilibrului echipei;
  • a sprijini deciziile de carieră ale membrilor echipei prin indicarea domeniilor în care rolurile naturale ale acestora sunt cel mai bine exploatate şi pot conduce la obţinerea unor rezultate cât mai bune.

Teoria rolurilor de echipă se aplică foarte bine în cazul echipelor tinere, atunci când avem la dispoziţie mai multe opţiuni de selecţie şi de organizare.  Dar ea se aplică la fel de bine şi în cazul echipelor mature a căror componenţă este stabilită deja. Important în cazul acestor echipe este ca ele să conştientizeze dinamica relaţiilor din interiorul lor şi de la interfaţa cu celelalte echipe şi modalităţile de contribuţie şi interacţiune ale fiecărui membru. Membrii acestor echipe trebuie să decidă asupra unui stil de lucru şi a unor măsuri de dezvoltare ce trebuie luate la nivel individual şi al întregii echipe pentru a asigura funcţionarea adecvată a acesteia şi furnizarea rezultatelor aşteptate.

Selecţia candidaţilor

În procesul de formare şi dezvoltare a unei echipe este indicat să luăm în considerare mai multe tipuri de informaţii referitoare la candidaţii ce concurează pentru ocuparea unui post vacant sau a unuia nou creat. Primul tip de informaţii se referă la eligibilitatea candidaţilor exprimată prin: studiile, calificarea, experienţa de lucru, referinţele, impresia în urma interviurilor de recrutare. Al doilea tip de informaţii se referă la potrivirea candidaţilor cu natura activităţilor din cadrul postului şi cu cerinţele de contribuţii din cadrul echipei. Această potrivire este dată de aptitudinile, flexibilitatea, rezultatele candidatului la testele de comportament şi personalitate, dar şi de necesitatea de a realiza un echilibru de roluri în cadrul echipei.

Aşa cum am menţionat deja se poate realiza un profil al rolurilor de echipă pentru un anumit loc de muncă. Acest profil este determinat de specificul activităţilor din cadrul postului respectiv, de cerinţele de interacţiunea cu cei din jur, de condiţiile de lucru şi eventualele constrângeri şi de abilităţile mentale, experienţa şi instruirea pe care trebuie să le deţină ocupantul postului. Având pe de o parte profilul rolurilor de echipă al postului vacant şi pe de altă parte profilul rolurilor de echipă al candidaţilor, putem să facem o comparaţie dintre aceste două tipuri de informaţii şi să identificăm care este persoana cea mai potrivită pentru a ocupa postul respectiv. Utilizarea în mod adecvat a informaţiilor referitoare la criteriile de eligibilitate cât şi a celor referitoare la criteriile de potrivire ne poate ajuta să realizăm decizii de recrutare mai bune cu consecinţe pozitive pe termen lung.


pie-2

Graficul alăturat este parte a unuia dintre rapoartele de evaluare a potrivirii unui candidat cu un post anume şi prezintă profilul postului în termeni de roluri de echipă (în stânga), percepţia proprie a candidatului (la mijloc) şi percepţia observatorilor (în dreapta).

Conducerea echipei

Cele nouă roluri de echipă au fost grupate în trei categorii: roluri orientate către acţiune, roluri orientate către relaţii şi roluri cerebrale. Modelul acestor trei categorii de roluri se suprapune foarte bine peste modelul de descriere a unei echipe prin intermediul obiectivelor, indivizilor şi relaţiilor dintre aceştia. Aplicarea în practică a acestor două modele ne permite să înţelegem şi să decidem asupra tipurilor de contribuţii necesare echipei conform cu situaţia concretă în care se află aceasta.  Dacă ne referim la activitatea de conducere a unei echipe putem discuta despre trei aplicaţii imediate ale teoriei rolurilor de echipă.

Prima aplicaţie derivă din necesitatea unui lider de a aborda stiluri diferite de conducere conform cu situaţia în care se află el şi echipa sa. În mod ideal un lider trebuie să fie capabil să abordeze şi să combine atenţia faţă de realizarea obiectivelor şi furnizarea rezultatelor, cu interesul personal faţă de membrii echipei şi cerinţele lor specifice şi cu grija pentru existenţa şi dezvoltarea unor relaţii adecvate în cadrul echipei. Informaţiile de roluri de echipă despre sine şi despre persoanele din subordine îl pot ajuta pe lider să conştientizeze diversele situaţii prin care trece el/ea şi echipa sa şi să acţioneze în consecinţă.

A doua aplicaţie se referă la multitudinea de informaţii şi moduri de exploatare a lor aflate la dispoziţia managerului. Discutăm aici despre decizii şi acţiuni conştiente ale liderului bazate pe informaţiile referitoare la rolurile prezente în cadrul echipei:

  • asignarea unor activităţi din cadrul echipei acelor persoane care sunt capabile să le abordeze în mod natural şi care vor acoperi cu uşurinţă cerinţele acestora.  Acest lucru permite obţinerea rezultatelor dorite, dar şi motivarea individuală pentru realizarea în bune condiţii a sarcinilor echipei;
  • recrutarea şi selecţia personalului pentru a asigura echilibrul echipei şi capacitatea acesteia de a răspunde pozitiv la provocările generate de complexitatea obiectivelor şi modificările de context intern sau extern ce influenţează performanţa echipei;
  • coroborarea informaţiilor referitoare la comportamentul şi contribuţia membrilor echipei cu performanţa lor individuală şi identificarea zonelor ce trebuiesc îmbunătăţite;
  • furnizarea de sprijin şi consiliere pentru dezvoltarea personală a membrilor echipei şi planificarea carierelor;
  • construirea echipelor şi dezvoltarea lor fie că este vorba de echipe tinere sau mature, echipe de proiect, interdepartamentale sau echipe de conducere.

A treia aplicaţie derivă din necesitatea de a alege un lider în funcţie de situaţia în care se găseşte echipa. Dr. Belbin a identificat două tipologii de conducători de echipă care se manifestă distinct. Atunci când echipa se află într-un mediu ostil, se confruntă cu diverse obstacole sau traversează o perioadă de criză este nevoie de un lider care se preocupă în mod natural de atingerea obiectivelor, care impulsionează şi trage echipa după el, are dorinţa, energia şi capacitatea de a trece peste orice bariere pentru a furniza rezultatele aşteptate. În situaţia în care echipa s-a maturizat, iar  membrii ei deţin aptitudinile necesare pentru îndeplinirea activităţilor este nevoie de un lider care să se asigure că toate resursele, talentele şi competenţele sunt puse la lucru în mod adecvat, că relaţiile din cadrul echipei se dezvoltă armonios şi că obiectivele echipei sunt atinse prin coordonarea efcientă a eforturilor individuale şi de grup.

Educaţia managerială

Teoria rolurilor de echipă ne oferă un mod nou şi interesant de a ne percepe pe noi înşine şi pe cei cu care lucrăm.  Ne oferă oportunitatea de a ne cunoaşte şi înţelege mai bine, de a conceptualiza informaţiile pe care le deţinem despre comporatmentul nostru şi de a utiliza în practică un model  eficient de acţiune şi decizie. Informaţiile obţinute despre profilul personal şi al posturilor în termeni de roluri de echipă ne oferă o gamă largă de aplicaţii atât la nivel individual cât şi la nivelul întregii echipe. În mod special managerii echipelor pot exploata aceste informaţii pentru a îmbunătăţi performanţa echipelor şi a asigura succesul lor.

Personalul de specialitate din cadrul departamentelor de resurse umane poate utiliza informaţiile respective pentru a sprjini activităţile de recrutare, evaluare a personalului, dezvoltare personală, planificare a carierei, îndrumare şi consiliere. Şi nu în ultimul rând, fiecare persoană care vine în contact cu aplicarea teoriei rolurilor de echipă va beneficia de o înţelegere superioară a factorilor comportamentali şi de interacţiune la locul de muncă, îşi va îmbogăţi bagajul de cunoştinţe şi instrumente manageriale proprii şi va putea exploata informaţiile obţinute pentru a-şi  îmbunătăţi performanţa în cadrul organizaţiei.

Aplicarea Teoriei Rolurilor de Echipă

Teoria rolurilor de echipă şi instrumentele aferente pot fi însuşite cu ajutorul unor programe de instruire şi consultanţă ce au rolul de a asigura transferul de cunoştinţe către participanţi şi de a facilita aplicarea conceptelor teoretice în practică. Aceste programe se adresează următoarelor categorii de personal:

  • membrii echipelor tinere care doresc să se cunoască mai bine şi să îmbunătăţească modul în care lucreză împreună;
  • membrii echipelor de proiect sau echipelor interdepartamentale;
  • membrii echipelor departamentale, formate din angajaţii care lucrează în acelaşi departament;
  • membrii echipelor de conducere, formate din managerii funcţionali;
  • toţi angajaţii unei companii de dimensiuni mici sau medii.

Rolul programului de instruire este de a implica participanţii în:

  • familiarizarea cu conceptul rolurilor de echipă şi cu informaţiile ce sunt furnizate de instrumentele adiacente;
  • înţelegerea profilului individual al rolurilor de echipă prin prisma percepţiei proprii şi a percepţiei observatorilor;
  • comunicarea acestei informaţii colegilor de echipă, furnizarea şi primirea de feedback;
  • stabilirea de direcţii de dezvoltare personală;
  • testarea şi aplicarea în practică a tehnicilor de construire şi dezvoltare a echipei recomandate de către Meredith Belbin;
  • analiza echilibrului echipei participante prin prisma rolurilor de echipă şi discutarea modalităţilor de îmbunătăţire a performanţei echipei.

Programul de instruire poate fi complementat de activităţi de consultanţă care să susţină aplicarea în practică a conceptelor învăţate, să faciliteze utilizarea activă a informaţiilor derivate din evaluările individuale, să sprijine deciziile de dezvoltare personală şi a echipelor şi să asigure persoanele implicate că exploatează corect tehnicile de îmbunătăţire a performanţei echipei. Activităţile de consultanţă contribuie de asemenea la corectarea eventualelor devieri şi aplicări greşite a informaţiile despre rolurile de echipă şi consolidează încrederea participanţilor în conceptele şi instrumentele utilizate.

Teoria rolurilor de echipă Belbin reprezintă un instrument de management al resurselor umane, iar cele mai bune rezultate se obţin atunci cînd personalul specializat al unei organizaţii conştientizează facilităţile oferite de acest instrument şi îl utilizează în mod activ. Sprijinul oferit de către toate nivelele manageriale ale organizaţiei este de asemenea foarte important, la fel ca şi motivarea angajaţilor de a utiliza informaţiile obţinute pentru a a-şi îmbunătăţi performanţa individuală şi contribuţia la nivelul echipelor din care fac parte.

Descrierea Rolurilor de Echipă Belbin

Categorii de roluri:

  • roluri orientate către acţiune: Shaper, Implementer, Completer Finisher
  • roluri orientate către relaţii: Coordinator, Teamworker, Resource Investigator
  • roluri cerebrale: Plant, Monitor Evaluator, Specialist

PLANT (PL): PL sunt inovatori şi inventatori, într-un cuvânt foarte creativi. Ei furnizează ideile care stau la baza dezvoltărilor importante. De obicei ei preferă să acţioneze singuri, la o oarecare distanţă de ceilalţi membri ai echipei, utilizându-şi imaginaţia şi acţionînd deseori în mod neobişnuit. Ei tind să fie introvertiţi şi reacţionează puternic la critici şi laude. Unele dintre ideile lor pot fi radicale şi de neaplicat în practică. PL sunt independenţi, inteligenţi şi originali. Se poate întâmpla ca PL să nu comunice foarte bine cu persoanele care nu se află pe aceeaşi “lungime de undă” cu ei.

RESOURCE INVESTIGATOR (RI): RI sunt adesea entuziaşti şi se remarcă ca extrovertiţi. Sunt foarte pricepuţi să comunice cu oamenii atât din interiorul companiei cât şi din afară. Sunt negociatori nativi, înclinaţi să exploreze noi oportunităţi şi să dezvolte contacte. Deşi nu sunt o mare sursă de idei originale RI sunt foarte buni la a culege ideile altora şi a le dezvolta. Aşa după cum spune şi numele, RI au aptitudinea de a afla ceea ce este disponibil şi ceea ce se poate folosi. RI sunt bine primiţi de către cei din jurul lor datorită naturii lor deschise. RI sunt persoane relaxate cu un simţ al curiozităţii foarte dezvoltat şi cu o capacitate de a vedea oportunităţi în orice lucru nou. Cu toate acestea entuziasmul lor scade dacă nu este stimulat de cei din jur.

COORDINATOR (CO): CO au drept caracteristică distinctivă capacitatea de a-i face pe ceilalţi să lucreze către atingerea unor ţeluri comune. Maturi, încrezători şi de încredere ei sunt gata să delege. În relaţiile interpersonale ei sesizează rapid talentele individuale şi le folosesc în scopul atingerii obiectivelor grupului. Chiar dacă CO nu sunt neapărat cei mai inteligenţi membri ai echipei, ei au un orizont larg de vederi şi în general impun respect.

SHAPER (SH): SH sunt persoane foarte motivate, caracterizate de multă energie nervoasă şi de nevoia imperioasă de a atinge obiectivele propuse. De obicei ei sunt foarte extrovertiţi şi foarte hotărâţi. Le place să provoace pe cei din jur şi sunt preocupaţi în permanenţă să învingă. SH le place să conducă şi să-i determine pe ceilalţi să acţioneze. În momentul în care se află în faţa unui obstacol găsesc un mod alternativ de a trece peste el. Sunt foarte hotărâţi şi convingători în acelaşi timp. Au tendinţa de a reacţiona emoţional foarte puternic atunci când sunt frustraţi sau dezamăgiţi. SH au “pielea groasă”, sunt predispuşi să discute în contradictoriu şi s-ar putea să le lipsească înţelegerea aspectelor inter-relaţionale.

MONITOR EVALUATOR (ME): ME sunt persoane serioase, prudente, imune la entuziasm. Le trebuie mult timp pentru a lua decizii preferînd să gândească mult înainte. În mod obişnuit ei au foarte bune aptitudini mentale şi au capacitatea de a judeca atent şi de a lua toţi factorii în considerare. Un bun ME se înşeală foarte rar.

IMPLEMENTER (IMP): IMP au simţ practic foarte dezvoltat, se autocontrolează foarte bine şi sunt disciplinaţi. Muncesc din greu şi abordează problemele într-o manieră sistematică. În general IMP este o persoană loială companiei pentru care lucrează şi este mai puţin interesată de urmărirea propriilor interese. Cu toate acestea IMP pot să le lipsească spontaneitatea şi să fie inflexibili.

COMPLETER-FINISHER (CF): CF au o mare capacitate de a finaliza activităţile şi acordă o mare atenţie detaliilor. Ei nu încep ceva ce nu pot duce la bun sfârşit. Motivaţia lor provine dintr-o nelinişte interioară deşi din exterior ei par netulburaţi. În mod obişnuit ei sunt introvertiţi şi nu necesită stimuli externi sau încurajări. CF pot fi intoleranţi cu cei ce sunt nepăsători. Nu sunt dispuşi să delege, preferînd să facă ei înşişi ceea ce trebuie făcut.

TEAM WORKER (TW): TW sunt cei care susţin echipa cel mai mult. Ei sunt temperaţi, sociabili şi preocupaţi de ceilalţi. Au o capacitate foarte mare de a fi flexibili şi de a se adapta unei diversităţi de caractere şi situaţii. TW sunt receptivi şi diplomaţi. Sunt buni ascultători şi de obicei sunt populari în cadrul grupului. Acţionează cu delicateţe, dar pot să fie indecişi în situaţii critice.

SPECIALIST (SP): SP sunt indivizi care se dedică muncii lor, care sunt mândri de cunoştinţele lor de specialitate şi de acumularea de noi aptitudini tehnice. Prioritatea lor este de a menţine standardele profesionale şi de a promova şi apăra propriul domeniu de activitate. Cu toate că se arată foarte mândri de specialitatea lor, nu sunt foarte interesaţi de alte domenii. De fapt, SP devin experţi prin concentrarea mai degrabă pe un domeniu îngust. Există puţine persoane care au fie dorinţa fie aptitudinile de a deveni un adevărat SP.

Autor: Dan Humelnicu, MBA – Managing Partner, ROSS Consultants

Rolurile de echipă şi descrierea lor reprezintă copyright al companiei Belbin Associates, UK

Acest articol a fost publicat în două părţi în Ziarul Financiar din 26 Aprilie şi respectiv 3 Mai 2004

Distribuie pe:LinkedInFacebookTwitterGoogle+Email